中國制造的出海，已經形成百舸爭流的奔騰氣勢。在新的航海圖中，跨國企業的大船已經卡位就緒。然而，中國企業作為新的生力軍，需要找到修改山海圖的力量。在中國的電動工具，早已經上演了一場實戰的較量。它就像預告片一樣透露了中國制造出海的劇情。大出海的盡頭，是一場品牌收購戰。

五金工具在大類上可以分為動力（如割草機）與非動力（如扳手）兩種，全球規模接近1000億美元。全球排名第一的史丹利百得，收入達到160億美元。它旗下的品牌將近十個，包括STANLEY、DEWALT和BLACK+DECKER這些耳熟能詳的品牌。

從2010年收購百得開始，史丹利開啟了并購之旅，在隨后的14年收購了十多家品牌。與此同時，它也在進行瘦身。2012年，史丹利百得旗下的五金及家居業務，以14億美元價格出售給了美國五金消費品的品譜集團Spectrum，將鎖具、水龍頭業務剝離出去。2022年進一步將3億美元收入的自動門業務以9億美元出售給安朗杰ALLEGION，后者以無縫進門的軟硬件方案而著稱。門縫之間，也都有著不錯的生意。而在2023年底，則將鑿巖機等破碎機設備，出售給了瑞典Epiroc安百拓采礦部門。實際上，Epiroc源自瑞典的壓縮機集團阿特拉斯科普柯Atlas Copco，2018年才分離出來，專門服務于采礦和民用工程領域。而阿特拉斯科普柯則聚焦在工業領域，并以凌厲的收購，在計量、機器視覺發力。全球工業巨頭都在通過收縮與擴張的兩個相反的動作，進一步聚焦主業。史丹利百得的收購與出售的舉措，就像一種“肺呼吸”戰略，伸縮之間都在加強活力，進一步聚焦在電動工具上。

而那些沒有進行戰略性收購的企業，看上去則只有乏味的緩慢增長。無論是年收入超過430億人民幣的德國博世電動工具，還是360億元收入的日本牧田。

日本牧田早在1993年就進入中國市場，設立昆山工廠。然而牧田在中國表現，卻令人失望，不足牧田全球銷售額的7%。它所擁有的廣泛品牌美譽度，遠超過了它在中國的江湖地位。這也意味著在中國這個市場上，外企的品牌承受著國產品牌巨大的壓力。

傳統老品牌的瑞士喜利得HILTI和瑞典富世華Husqvarna，正在顯得不溫不火。尤其是富世華，過于依賴柴油機產品，使得它真的像一個優雅散步的貴族，對旁邊匆忙跑過的急行者不為所動。這樣的慢動作屬于許多歐洲企業。以電鋸而廣為知名的德國STIHL工具集團，60億美元收入中，電池驅動的業務收入只有20%。這或許是德國電動汽車落后局面，在五金工具上的一個投影。過于迷信機械動力的一代貴族企業，正在落后于電氣化的時代。

它們身邊，正在呼嘯著脫韁的野馬。

如果拆開史丹利百得的產品種類，可以發現在手工工具之外，已經在面向未來大幅度更新產品的結構。電動工具達到64億美元，而戶外動力設備OPE則營收30億美元，加起來是94億美元。它需要感到緊張，因為就在這個龐大的增長性市場里，還藏匿著一個不為人所熟悉的巨人身軀：那就是香港創科實業TTI（TechTronic Industry）。

創科實業并不為人所熟知，這家公司的名氣與它的江湖龍頭地位，實在是不相符合。許多企業的名氣不大，但市場霸主地位卻堅不可摧，就像是躲在大山后面的巨峰。

創科實業TTI在2023年的銷售額將近140億美元，已經追近史丹利百得第一的位置。而它的電動工具板塊則達到了98億美元，在這個全球500億美元的市場上，更是力壓史丹利百得。

TTI引人注目的地方在于，它是向強而生，專注于北美市場尤其是美國。它在北美地區的銷售額占比超過75%，而歐洲則為15%以上。在全球規模最大的亞洲五金工具市場，則令人吃驚地缺席。這種專攻高端市場的[敏感詞]的定位，保證了它良好的利潤和多年穩健的增長。然而如果從人員對比來看，亞洲地區的員工占比則超過了67%，而北美只有24%。很顯然，TTI將重資產的制造留在亞洲，而將營銷端留在北美。

TTI這家千億元人民幣的電動工具品牌商，為中國制造大出海，提供了生動可復制的全球化大課。它依靠著成熟的供應鏈，先知先覺地通過收購品牌，快速走上了“富貴之路”。

早在1988年，TTI只是一家最普通不過的東莞工廠，為博世電動工具做貼牌代工。稍微不同的是，在更早的時候，它就開始進行分銷電動工具的嘗試。這意味著，它的代工并非盲端，而是有著靈敏的市場觸覺，一直在揣摩用戶的消費體驗。而在生產過程中，TTI則找到了質量控制的方式，并且建立了暢通的供應鏈體系。

市場端與制造端的雙重啟蒙，讓這家代工商并不甘心利潤被收割，品牌才是它的向往之路。就資本覺悟和品牌覺醒而言，這家公司實在顯得過于早熟。成立工廠兩年之后，1990年就率先在香港上市。這讓它擁有了堅實的資本杠桿，對品牌進行收購。從1999年它開始收購美國當地的VAX吸塵器品牌，并在十年期間陸續收購了10個各種圍繞家居的品牌。至今它的旗下已經有十幾個品牌。在中高端以專業品牌Milwaukee取勝，而在中低端的DIY市場，則有RYOBI這樣的品牌。

這些品牌最大的特點是，有著明顯的地域屬性。“父親使用過的工具”，跟小城鎮悠閑生長的大樹一樣，任由空氣穿梭其中慢慢地流動。這些品牌的傳奇，早已成為小鎮生活中的一部分。然而，這種品牌看上去也在緩慢地變老。它們的生產系統，跟整個美國制造體系一樣，已經笨重不堪。

如果能注入一種新的能量，就很容易讓這種品牌所曾經激發過的情緒，重新回到人們的視野中。來自東方的制造大師們發現了新能量的來源。

TTI在收購了這些品牌之后，一方面通過中國東莞的強大制造力，重塑了這些產品的成本結構。另一方面也開始強化營銷機器，不斷向用戶灌注情感的聯動，用各種儀式感喚醒漸欲沉睡的品牌老故事。這對于強化品牌在用戶的跨輩之間的傳遞，起到了重要的連接和繼承的作用。如果沒有這些行動，那么多品牌的收購，往往只會變成一種生硬的組合。

電動工具和戶外動力設備都是高度碎片化，有無數的分割性市場。而搭乘中國動力電池的快車，則出現了很多中國戶外動力設備與電動工具的新秀。年收入46億元人民幣的常州格力博就是這其中的佼佼者，而杭州[敏感詞]都在工具與計量領域展開了新的探索。而蘇州寶時得則更是戰績卓越，在多品牌運營的路上已經輕車熟路。旗下的威克士Worx、Kress、卡恩等品牌都是熠熠生輝。它早在2006年就收購了美國電動工具品牌Rockwell。相對于其他行業而言，從電鉆頭出身的電動工具企業，都有著極其敏銳的市場觸覺。

圖：2020年電動戶外動力設備的分布（Source：浙商證券報告）

來自南京的泉峰控股的創始人，與蘇州格力博一樣，都是從南京國際貿易出身。它們是江蘇電動工具驚天大浪的浪頭引領者。泉峰控股似乎復制了創科實業的基因代碼，在電動工具路上一路狂奔。它在2023年收入達到100億人民幣，呈現了強勁發展的勢頭，而自有電動園林工具品牌EGO，收入超過20%。

以電動工具的出口為主的泉峰，在與品牌商打交道的過程中，逐漸建立起自己的生產制造體系。這是中國代工商最為熟悉的場景。在江浙一帶白牌生產的廠家，往往都得到了品牌商的駐廠指導。這些品牌商對于質量管控、精益生產的制造體系，都是通過這條營銷管道輸入到貧瘠的土地，并形成中國制造獨有的精髓。

而先知先覺者，在掌握了制造技術之后，就會向前、向后做伸展運動。向前做設計，向后做品牌。這正是泉峰在2007年所做的事情。這一年，在南京工業園成立之后，泉峰推出了自有品牌“Devon 大有”，面向國內市場。對于習慣制造代工的企業而言，品牌覺醒是艱難的一步。它取得多大的成果，并不是最重要的，圍繞品牌而重新生長的功能器官，才是更具有深遠意義的。

轉折點出現在2013年，泉峰收購了以角磨機而知名的德國品牌FLEX，而在2016年則并購了博世旗下品牌SKIL電動工具。泉峰對于這些品牌的機器所散發的氣味，都太熟悉了。因為這里所有的制造體系，就是圍繞它們而來。這是一個制造夢想與品牌傳奇的合體過程。就像是一個青蛙王子追求天鵝的故事，追到了就會變成真正的王子。

泉峰的品牌構建過程，正是從夯實制造能力開始。從單純的貿易開始，在品牌商的輔導下實現OEM代工生產，逐漸走向ODM設計代工，一直到最后的自有品牌生產OBM。這個漫長的四部曲過程，見證了一個企業是如何駕馭供應鏈能力，并在國際化的舞臺上與消費者進行直接的對話。這正是一個中國公司走向全球化企業的過程。

任何時候，中國品牌都不能丟掉制造。電動工具500億美元的市場，還很難支撐品牌與制造的分離。實際上，二者就像小肋排一樣骨肉相連。電動工具是一個碎片化的市場，場景應用非常多元化。作為一種高度小眾化，很多產品都是非標準應用，難以形成規模生產。而且，用戶的認知思維很狹窄，如果無法注入制造與設計的聯動，用戶很難建立一種信任感。

在代工時代，品牌價值塑造與供應鏈集成的能力是分開的。但在全球化的一體化時代，二者并沒有分離的理由。擁有強大供應鏈集成能力的企業，也可以吞噬盈利能力不強的小品牌，從而獲得更高的利潤。而且收購的品牌越多，品牌效應越明顯。

然而，成功的故事只能回放，而從正面看過去，則到處都是窟窿。如果只看過繁花灑錦的一面，而沒有看到風中飄搖的時刻，那么眼下的泉峰汽車就是最好的例子。南京泉峰汽車精密技術公司，是泉峰股份孵化出來的另外一個上市公司。2023年泉峰汽車虧損5億多，連同2022年一共虧損7億元人民幣。這正是一個企業，艱難從傳統汽車零部件，轉向新能源零部件所要付出的代價。蛻變中的痛苦，會讓人覺得眉毛都會皺掉的。唯有如此，泉峰汽車才可能取得像泉峰控股在電動工具一樣的新天地。

創科TTI做了兩件令人稱奇的事情，首先是打通電動工具的開發平臺，這使得這些電動工具，都可以共享一個設計平臺。它帶來的最大好處就是零部件的數量開始大幅度減少，同樣一個馬達，可以在不同型號的吸塵器上使用。由于電動工具的非標準的特征，建立規模化和模塊化的平臺技術，對于制造的協同至關重要。

與此同時，TTI對每一個品牌進行產品線擴充。它將只生產割草機的品牌，擴展到了園林護理等更多工具。如果你以前喜歡一個吸塵器的地板護理品牌，那么現在這個品牌來了一個割草機的新兄弟。這些不同的產品，以同一個品牌，跟用戶分享了情緒共鳴的價值觀感受。

針對強勢的渠道，TTI的多品牌也發揮了巨大的區隔作用。任何一個產品最怕的就是標準化，后者意味著價格的透明性。

品牌區隔對于定價的保護，具有重要的絕緣層意義。同樣是吸塵器，TTI為沃爾瑪提供的哈特Hart品牌，而給另外一家大渠道商家得寶，則提供[敏感詞]售賣的良明RYOBI。

盡管二者的定位都是DIY愛好者和家庭用戶，它們也采用了同樣的電動工具平臺開發，甚至是同一個車間的不同生產線上。不同生產線的盡頭，貼著品牌商的標簽。一個工人今天為這個品牌的吸塵器工作，明天就可能換一條生產線上將自己的心血傾注到另一個品牌。在東莞的工廠里，這樣的事情司空見慣。因此，品牌落地的重點不在于制造，而在于營銷。TTI通過品牌的多樣化，使得兩個美國最強大的零售商，獲得了不同品牌的議價權和獨享權。這就避免陷入標準化產品的同質性競爭。

這種持續的深耕，使得ITT在2023年達到了140億美金的收入，而市值則達到了270億美元。

泉峰也在零部件技術上進行深耕，在電池與驅動、防塵減震這兩大[敏感詞]技術下足了功夫。在電池平臺、電池管理系統（BMS）、電機及電控等基礎技術領域取得突破。泉峰的戶外園林設備EGO，70多款產品都采用了全平臺兼容性技術。這也得益于泉峰在一中ARC Lithium電池技術中的突破。

在收購FLEX之后，泉峰將中國供應鏈的技術注入其中。在北美市場，FLEX以其24V無繩平臺而受到歡迎。這其中Flex軟包電池技術，是將智能電池管理與冷卻技術相結合。這正是中國制造工程的優勢。相較于傳統鋰電池，它可以提供更高的效能比。

同樣，在防塵及減振的突破，則讓消費者最看重的體驗得到進一步升級。

在此基礎上，才是制造工廠的布局。早在2020年，泉峰越南工廠在南部胡志明市北部的平陽省，投入使用。現在這種投資在繼續增加，可以完成包括模具、壓鑄、注塑、機加工、電機制造的一體化運營。無論是在越南，還是在墨西哥，每個企業都需要有系統性規劃，不是為了追著關稅跑。越南的制造成本，往往比中國要貴。但考慮到25%的關稅，越南整體成本依然可控。其實即使美國對中國沒有關稅，這種分布式的投資，可能也是符合行業的長期規律。

企業家不能失去市場，正如向日葵不能不持續轉向太陽。電動工具行業最大的市場依然在美國。中等價格的產品，在美國生產并不劃算，因為在美國制造的成本至少要貴30%甚至50%以上。如果沒有品牌溢價，是很難在這里生存的。而在高端領域里產品，在北美制造是無法逃避的選擇。從價值鏈來看，美國的人工費用占了相當的比重，所以墨西哥是更好的選擇。但某些產品在美國制造，也是不可避免的。

提升智能制造能力，四處尋找避稅的工廠，其實都只是中國出海的一個基礎保障能力。如果品牌力不夯實，智能制造就是一把揀錯了的鋤頭，而僅僅為規則漏洞選擇的工廠則往往是不可靠的驛站。

創科實業開啟了一個“品牌矩陣與供應鏈集成”的一體化模式。它在電動工具取得了巨大的成功。這種成功并不為人所熟悉，它只是悄悄地吮吸著最掙錢的電動工具品牌林的汁液。

在電動工具與戶外動力設備領域，每個品牌都有自己特有的氣味，這被區域消費者廣泛認可。電動割草機這類動力設備，其實有著強烈的消費品屬性，情感價值疊加在品牌之上。將品牌價值，與中國工廠的能力進行嫁接，正在迎來新的重生術。重新組合供應鏈的力量，成為品牌商和制造商都在思考的問題。

當下中國供應鏈全面蘇醒、中國制造全面出海的階段，多數陷入代工制造沼澤地的中國工廠，很難持續下去。或者做東南亞的低端市場，或者給美國沃爾瑪、家得寶渠道做代工，都是如風往事的歷史。不出海就出局，而另一層意思是，我出海你出局。新的篇章，需要重新譜寫。而TTI、泉峰等企業大膽地收購海外品牌，讓區域品牌重生，正是中國制造商越來越需要思考的出海新方略。

實際上這種劇情也并不新奇，它在不同的行業也在上演。一家創始人來自中國的德國馬普分析儀器的供應鏈公司，收購了一個近50年的德國離心機品牌Herolab。這之后，馬普采用了置換供應鏈節點的方式，利用它在蘇州的制造能力，與這個一度虛弱的品牌結合起來，重新煥發了巨大的生機。與此同時，馬普又將德國過剩的汽車非標自動化的能力，與馬普旗下的其他儀器品牌相融合，催生了生物實驗室自動化的新標桿。中國供應鏈的節點化，一旦與傳統品牌結合，將是進入歐美渠道的最佳組合。

在美國，在歐洲，那些只在本地活動，在草地上慢慢行走的長壽動物，正在變得虛弱，它們正在靠近一個生命的斷裂層。而天空則飛來無數只雄鷹。這些視野遼闊、肌肉強勁的獵食者，正在渴望著全新的獵物目標。

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